Formation manager une post intégration M&A

Description

Formation post-intégration M&A : manager l’intégration humaine et organisationnelle après l’acquisition

La formation post-intégration M&A donne en deux jours aux managers, aux dirigeants et aux équipes RH les méthodes pour réussir la phase qui suit la signature d’une fusion-acquisition. En effet, la valeur d’une opération ne se crée pas au closing : elle se construit, ou se perd, pendant l’intégration, lorsque les équipes, les cultures, les processus et les systèmes doivent apprendre à fonctionner ensemble. Or c’est souvent à ce moment que les synergies annoncées se heurtent aux résistances, aux départs de talents et aux incompréhensions entre les deux organisations.

Cette formation aborde la post-merger integration (PMI) sous l’angle du management. D’abord, elle relie l’intégration à la thèse de création de valeur posée pendant la due diligence. Ensuite, elle aide à choisir un modèle d’intégration cohérent, à organiser la gouvernance et les 100 premiers jours, puis à diagnostiquer la compatibilité culturelle. Par ailleurs, elle traite la dimension sociale, la rétention des talents clés, la communication et l’intégration des fonctions support. Enfin, elle donne les outils pour suivre les synergies et maîtriser les risques. Ainsi, chaque participant repart avec une feuille de route et une note managériale exploitables auprès de sa direction.

Programme de la formation post-intégration M&A

➜ Module 1 – Les enjeux de la post-intégration et les causes d’échec

D’abord, vous posez le cadre. En effet, comprendre où se perd la valeur permet de fixer les priorités du management dès le premier jour.

• ❯ Les modes de croissance externe : fusion, acquisition, prise de participation, alliance
• ❯ Les motivations stratégiques, financières et managériales d’une opération de M&A
• ❯ Les causes fréquentes d’échec : synergies surestimées, choc culturel, départs de talents, désorganisation, perte de clients
• ❯ Le rôle du management dans la réussite ou l’échec d’une intégration post-acquisition
• ❭ Atelier : analyser une intégration réussie et une intégration échouée

➜ Module 2 – Préparer l’intégration dès la due diligence

Ensuite, vous remontez en amont du closing. Ainsi, l’intégration s’appuie sur une thèse de valeur explicite plutôt que sur des intentions.

• ❯ Formaliser la thèse de création de valeur de l’opération
• ❯ Distinguer synergies de coûts et synergies de revenus
• ❯ Anticiper les dis-synergies : coûts d’intégration, attrition commerciale, baisse temporaire de productivité
• ❯ Exploiter les constats de la due diligence (RH, opérationnelle, systèmes d’information) pour préparer le plan d’intégration
• ❭ Atelier : traduire une thèse de valeur en priorités d’intégration

➜ Module 3 – Choisir un modèle d’intégration cohérent

Puis, vous fixez le degré d’intégration. En effet, le bon modèle dépend de ce que l’on veut préserver chez la société acquise.

• ❯ Les quatre modèles : absorption, préservation, symbiose, holding
• ❯ Interdépendance stratégique et besoin d’autonomie de la cible
• ❯ Ampleur et rythme du changement induit par le modèle retenu
• ❯ Impacts humains, organisationnels et culturels de chaque scénario
• ❭ Atelier : positionner une opération sur la grille des modèles d’intégration

➜ Module 4 – Gouvernance du programme et 100 premiers jours

Ensuite, vous organisez le pilotage. Ainsi, chacun sait qui décide, quand et selon quels critères.

• ❯ Integration Management Office (IMO), comité de pilotage et chantiers fonctionnels
• ❯ Préparer le Day 1 : continuité d’activité, premiers messages, décisions immédiates
• ❯ Le plan des 100 premiers jours et la feuille de route d’intégration
• ❯ Composer l’équipe de direction en cascade, avec des critères de sélection équitables
• ❭ Atelier : construire le plan du Day 1 et des 100 premiers jours

➜ Module 5 – Diagnostiquer la compatibilité culturelle et organisationnelle

Puis, vous lisez les écarts entre les deux organisations. En effet, une incompatibilité ignorée finit presque toujours par ralentir l’intégration.

• ❯ Diagnostic de compatibilité : valeurs, modes de décision, rituels, styles de management
• ❯ La justice organisationnelle : distributive, procédurale, informationnelle
• ❯ Le champ de forces : ce qui favorise et ce qui freine l’intégration
• ❯ Repérer les zones de tension, de résistance et de fragilité managériale
• ❭ Atelier : réaliser le diagnostic culturel d’un cas d’acquisition

➜ Module 6 – Dimension sociale, organisation et talents clés

Ensuite, vous sécurisez le volet humain. Ainsi, l’organisation cible se construit sans perdre les compétences qui portent la valeur.

• ❯ Information-consultation du CSE et calendrier social de l’opération
• ❯ Transfert des contrats de travail et devenir des accords collectifs : les repères à connaître
• ❯ Harmonisation des statuts, des rémunérations et des politiques RH
• ❯ Identifier et retenir les talents clés, mobiliser les managers de proximité
• ❭ Atelier : cartographier les postes et les talents à risque

➜ Module 7 – Conduire le changement et communiquer

Puis, vous embarquez les équipes et les partenaires. En effet, le silence nourrit les rumeurs, l’inquiétude et les départs.

• ❯ Les mécanismes de résistance au changement en contexte de fusion-acquisition
• ❯ Un argumentaire adapté à chaque public : équipes, managers, partenaires sociaux
• ❯ Communication interne et externe : clients, fournisseurs, partenaires
• ❯ Faire évoluer les routines et installer de nouveaux rituels symboliques
• ❭ Atelier : bâtir le plan de communication de l’intégration

➜ Module 8 – Fonctions support, suivi des synergies et maîtrise des risques

Enfin, vous pilotez dans la durée. Ainsi, la valeur annoncée devient une valeur mesurée.

• ❯ Intégration de la finance et du reporting, des systèmes d’information, des achats et du juridique
• ❯ Les accords de services transitoires (TSA) lors de la reprise d’une activité détachée d’un groupe
• ❯ Suivi des synergies : KPI, tableau de bord, revues de performance
• ❯ Risques à surveiller : perte de clients, départs, conformité, cybersécurité lors du rapprochement des systèmes
• ❭ Atelier : rédiger une note managériale de recommandations pour le directeur général

Le cadre social de la post-intégration : les repères essentiels

Une post-intégration M&A comporte un volet social que le manager doit connaître, même s’il ne le pilote pas seul. D’abord, l’article L1224-1 du Code du travail prévoit qu’en cas de modification de la situation juridique de l’employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds ou mise en société, les contrats de travail en cours subsistent avec le nouvel employeur. Ensuite, dans les entreprises d’au moins 50 salariés, l’article L2312-8 prévoit que le CSE est informé et consulté sur la modification de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise.

Par ailleurs, lorsqu’une fusion met en cause un accord collectif, l’article L2261-14 organise son maintien jusqu’à l’entrée en vigueur d’un accord de substitution ou, à défaut, pendant un an à compter de l’expiration du délai de préavis. La formation présente ces repères pour éclairer le calendrier de l’intégration ; en revanche, leur application à votre opération relève de vos conseils juridiques et RH.

Les livrables de la formation

À l’issue des deux jours, chaque participant dispose d’outils directement utilisables. En effet, il repart avec une grille de choix du modèle d’intégration, une trame de plan du Day 1 et des 100 premiers jours, une grille de diagnostic culturel, une cartographie des talents à risque, une trame de plan de communication, un modèle de tableau de bord des synergies et sa note managériale de recommandations. De plus, le support de cours reprend l’ensemble des méthodes vues en formation.

Méthodes pédagogiques

La formation post-intégration M&A repose sur une pédagogie active. Ainsi, un tour de table et un positionnement ouvrent la session, puis les apports courts alternent avec des études de cas d’opérations réelles, des ateliers de diagnostic et des mises en situation managériales. Par ailleurs, les participants peuvent travailler sur leur propre opération, dans le respect de sa confidentialité. Enfin, une évaluation des acquis clôt la formation.

Moyens d’encadrement

Chaque session est animée par un formateur expérimenté dans l’accompagnement des fusions-acquisitions et de la conduite du changement. En outre, un support de cours et des modèles d’outils sont remis aux participants. Enfin, une attestation de fin de formation est délivrée à chacun.

En inter, intra ou sur-mesure

La formation se déroule en présentiel ou à distance. D’une part, en inter-entreprises, vous échangez avec des managers et des dirigeants d’autres secteurs qui vivent ou préparent une intégration. D’autre part, en intra, nous travaillons sur votre opération, vos équipes et votre calendrier, sous engagement de confidentialité. Enfin, la version sur-mesure peut cibler un public précis, par exemple un comité de direction, une équipe IMO ou les managers de proximité de la société acquise.

Passez à l’action

Vous préparez ou pilotez une post-intégration et souhaitez y préparer vos managers ? Découvrez d’abord l’ensemble de nos formations, apprenez-en plus à propos du CIDFP, puis contactez-nous pour une session inter, intra ou sur-mesure. De plus, nos conseillers vous accompagnent pour identifier les financements mobilisables selon votre situation (OPCO, plan de développement des compétences).

Formations liées à découvrir : Intégration post-acquisition (PMI), Fusion-acquisition pour les ressources humaines, CSE, procédures de licenciement et restructurations et Risk management et audit des risques.